Deux associés qui ne s'adressent plus la parole en réunion. Un directeur financier qui démissionne parce qu'il « ne supporte plus l'ambiance du comité ». Une décision d'acquisition repoussée de six mois parce que deux membres du CODIR se détestent assez pour bloquer tout ce que l'autre propose. Voilà ce que je vois le plus souvent quand une entreprise m'appelle pour « un problème de gouvernance » : en réalité, c'est un conflit dans l'équipe dirigeante.
Et comment gérer les conflits dans une équipe dirigeante, c'est une question très différente de « comment gérer un conflit entre deux collaborateurs ». Parce que dans un CODIR, il n'y a pas d'arbitre au-dessus. Les gens en conflit sont précisément ceux qui devraient trancher. C'est ce qui rend le sujet à la fois plus explosif et plus intéressant.
Points clés à retenir
- Un conflit entre dirigeants n'est jamais « juste » interpersonnel : il bloque des décisions stratégiques et coûte de l'argent réel, pas seulement de l'ambiance.
- Le CEO est presque toujours partie prenante, même quand il se croit juge. C'est le piège n°1.
- Un tiers extérieur (administrateur indépendant, coach de dirigeants, médiateur) est souvent la seule façon de sortir d'une impasse entre pairs.
- Traiter le conflit sans traiter la règle de décision qui l'a rendu possible, c'est nettoyer la plaie sans retirer l'écharde.
- Le silence prolongé coûte plus cher que la confrontation : j'ai vu des équipes perdre des mois de vélocité stratégique pour un non-dit de trois ans.
Pourquoi un conflit dans une équipe dirigeante n'est pas un conflit ordinaire
Reprenons la scène du début. Deux associés, pouvoir égal, aucun supérieur commun, et un désaccord qui remonte à une bataille de budgets deux ans plus tôt. Dans une équipe opérationnelle, un manager aurait tranché en une réunion. Là, personne ne peut trancher, parce que les protagonistes sont eux-mêmes les décideurs.
L'absence d'arbitre hiérarchique change tout
Quand deux chefs d'équipe se disputent, le directeur tranche. Quand deux directeurs se disputent, qui tranche ? Le CEO, pensez-vous. Sauf que dans la majorité des cas que j'ai accompagnés, le CEO est soit personnellement aligné avec l'un des deux, soit trop dépendant des deux pour risquer de froisser l'un ou l'autre. Résultat : le conflit s'installe, se fossilise, et devient la norme implicite de fonctionnement du comité.
Ce qui m'a le plus surpris en accompagnant ce type de situations, c'est la normalisation. Les membres du CODIR finissent par trouver « normal » qu'un tel ne parle plus à tel autre. Les nouveaux arrivants apprennent vite les règles non écrites : ne jamais mettre ces deux-là dans la même réunion sur ce sujet. Voilà une organisation qui a appris à contourner son propre organe de décision.
Le coût n'est pas seulement humain, il est décisionnel
Les statistiques qu'on lit partout sur la démotivation et le turnover sont vraies, mais elles manquent la spécificité du top management. Le vrai coût d'un conflit entre dirigeants, c'est la paralysie décisionnelle. Une décision stratégique attend qu'un compromis soit trouvé entre deux egos. Une acquisition est repoussée. Un recrutement clé est bloqué parce que l'un des deux refuse de valider un profil proposé par l'autre.
J'ai suivi une PME où un désaccord de gouvernance entre le directeur commercial et le directeur technique a retardé de près de sept mois le lancement d'une nouvelle offre. Sept mois de fenêtre de marché perdus, pas pour une raison technique, pas pour une raison budgétaire : pour deux personnes qui ne se faisaient plus confiance et personne pour le dire à voix haute.
Les signaux qui doivent vous alerter avant qu'il ne soit trop tard
Un conflit dans une équipe dirigeante ne ressemble pas à une dispute. Il ressemble à de la politesse. Les gens se sourient, évitent les sujets, votent en réunion selon les alliances plutôt que selon les arguments.
Le conflit « froid », la forme la plus courante
Dans mon expérience, le conflit ouvert est une bonne nouvelle. Au moins, le problème est nommé. Le conflit froid, celui où les gens se parlent mais ne se disent rien, est bien plus dangereux :
- Les décisions importantes sont repoussées « à la prochaine réunion » — depuis six réunions.
- Les sujets sensibles ne figurent tout simplement plus à l'ordre du jour.
- Un dirigeant ne s'exprime plus que sur son périmètre, abandonnant toute contribution transversale.
- Des décisions sont prises en bilatéral pour éviter le collectif, ce qui affaiblit progressivement la légitimité du comité.
- Les membres les plus juniors ou les plus récents du CODIR reproduisent les fractures qu'ils observent.
Vous reconnaissez votre comité dans cette liste ? Ce n'est pas encore un conflit déclaré, mais c'est déjà une perte de valeur.
L'auto-diagnostic en cinq minutes
Posez-vous trois questions simples. Combien de décisions importantes ont été prises contre l'avis d'un membre du CODIR ces six derniers mois ? Combien de sujets arrivent au comité déjà arbitrés en coulisses ? Et surtout : si vous demandiez à chaque membre, individuellement, quelle est la décision la plus difficile que le comité aurait dû prendre cette année, obtiendriez-vous la même réponse ?
Si les réponses divergent, vous avez un problème de cohésion au sommet, qu'il y ait conflit visible ou non.
Comment gérer le conflit sans se positionner comme juge et partie
Avant même de parler de méthode, il y a un préalable que je vois systématiquement négligé : la position du dirigeant face au conflit. Si vous êtes le CEO et que vous gérez vous-même le conflit, il faut d'abord accepter que vous n'êtes probablement pas neutre. Vous avez un avis, une préférence, un historique avec chacun des protagonistes.
L'erreur quasi universelle du dirigeant-arbitre
Le premier réflexe du CEO, c'est de convoquer les deux personnes et de « recadrer ». Ça marche pour deux collaborateurs qui se disputent sur un planning. Ça ne fonctionne presque jamais entre dirigeants de même niveau, parce que la personne qui se sent arbitrée perd la face devant son pair, et ce qui était un désaccord devient une blessure. J'ai vu des conflits s'aggraver précisément après une intervention directe du CEO trop rapide.
La deuxième erreur, plus insidieuse : faire semblant de ne pas voir. « Ils finiront par s'entendre. » Non. Un conflit entre pairs de pouvoir ne se résorbe pas par la patience ; il se rigidifie.
Ce qui marche vraiment : l'entretien individuel avant la réunion collective
La méthode que je recommande, et sur laquelle je ne bougerai pas : on ne réunit jamais deux dirigeants en conflit avant d'avoir rencontré chacun séparément. L'objectif de ces entretiens n'est pas de « régler » le problème, mais de faire nommer par chacun l'enjeu réel, qui n'est jamais celui affiché.
Typiquement, le vrai sujet n'est pas le désaccord sur le budget : c'est la perception que l'autre a « gagné » la dernière bataille et qu'il faut rétablir l'équilibre. Nommer cet enjeu, chacun de son côté, c'est déjà la moitié du travail. Ensuite, la réunion à deux peut servir à quelque chose.
Quand et comment faire appel à un tiers
Quand la situation est bloquée, quand le CEO est lui-même partie prenante, quand le comité est devenu un théâtre de positionnements — il faut sortir de la structure. Un administrateur indépendant, un coach de dirigeants expérimenté, un médiateur : peu importe le titre, du moment que la personne n'a aucun intérêt dans l'issue du conflit.
Ce tiers a un rôle précis : faire dire l'indicible sans que cela coûte la face. Il ne tranche pas. Il crée l'espace dans lequel la chose peut se dire. C'est souvent ce qui débloque — pas la solution miracle qu'il apporterait, mais le fait qu'un regard extérieur légitime le fait de nommer un problème que tout le monde feignait d'ignorer.
Ce qu'il faut régler au-delà du conflit : la règle de décision
Voici la chose que personne ne dit assez fort, et c'est l'angle que je défends mordicus : la plupart des conflits au sommet sont moins des problèmes humains que des problèmes de règles de décision. Quand deux dirigeants sont en conflit récurrent, c'est souvent parce que le mode de décision du comité n'est pas clair.
| Source de conflit au CODIR | Ce qu'on fait d'habitude | Ce qui serait plus efficace |
|---|---|---|
| Désaccord sur une décision stratégique | Réunion à répétition, arbitrage informel du CEO | Clarifier qui décide, avec quel seuil, et selon quel critère |
| Fracture personnelle entre deux pairs | Éviter les sujets communs, contourner | Entretiens individuels + tiers neutre si blocage persistant |
| Course au pouvoir en vue d'une succession | Laisser faire en attendant que ça se tasse | Nommer explicitement les règles de succession au board |
| Conflit entre métiers (commercial vs technique, etc.) | Multiplier les réunions inter-métiers | Définir des objectifs partagés plutôt que des objectifs compétitifs |
Le « principe des valeurs communes » ne suffit pas
On m'a souvent rétorqué : « Il suffit d'avoir des valeurs fortes et une bonne culture d'entreprise. » Je n'y crois pas une seconde, en tout cas pas comme réponse au conflit spécifique. Les valeurs sont utiles pour recruter et pour cadrer un comportement quotidien. Elles ne tranchent pas un désaccord sur un investissement à 5 millions.
Ce qui tranche, c'est la règle. Qui décide en dernier ressort, selon quel critère, avec quel droit d'appel ? Si cela n'est pas écrit, chaque conflit devient une lutte d'influence personnelle.
Formaliser ce qui avait été laissé implicite
Concrètement, trois choses à écrire noir sur blanc et à faire valider par le comité lui-même :
- Le périmètre de décision de chaque dirigeant, avec les seuils de montant et d'impact.
- Le processus d'arbitrage quand deux membres du comité s'opposent : qui tranche, dans quel délai, et si le CEO est concerné, qui tranche à sa place.
- Les règles de délibération : les désaccords doivent pouvoir se dire en réunion, pas en coulisses. Et une décision prise collectivement cesse d'être contestée après la réunion — le dissentiment s'arrête à la porte.
Ça paraît basique. Dans la moitié des entreprises que j'ai vues, rien de tout cela n'est formalisé. Le conflit n'est que le symptôme visible d'un système qui n'a jamais fixé ses règles de fonctionnement.
Ce qu'il restera toujours à faire à la main
Même avec les meilleures règles du monde, il reste une part irréductible : la relation humaine entre deux personnes qui ne s'aiment pas forcément. Et là, il n'y a pas de méthode. Il y a du temps, de la sincérité, et l'acceptation que deux dirigeants peuvent très bien travailler ensemble sans être amis.
J'ai fini par trouver, au fil des années, que les meilleurs comités de direction ne sont pas ceux où les gens s'apprécient. Ce sont ceux où les gens savent se disputer sans se détruire, et repartir en ayant tranché. Une équipe dirigeante qui n'a jamais de conflit est une équipe qui ne décide rien de courageux. Le problème n'est pas le conflit — c'est celui qui couve.
La prochaine fois que vous sentirez cette gêne dans une réunion de comité, ne vous demandez pas comment l'éviter. Demandez-vous ce que cette gêne vous empêche, en ce moment même, de décider.
